+7 (495) 280-03-77
Измеряем — значит, управляем
02 февраля 2017

Как обязательно чистить зубы, так обязательно собирать статистику и сравнивать ее с ситуацией на рынке. Если мы измеряем — значит управляем. Пока мы не задали себе вопрос о том, сколько времени, например, занимает закрытие одной позиции, мы не сможем понять, эффективно ли работает наш рекрутер. Допустим, мы выяснили, что подбор одного человека среднего звена управления от заявки до момента закрытия занимает три месяца. Это хорошо или плохо? Непонятно. А если мы узнаем, что в схожих компаниях такой персонал набирается за месяц, то у нас возникает вопрос: что мы не так делаем? Главная причина того, что мы обращаемся к бенчмаркингу, — это возможность получить точку отсчета и сравнения. Можно сказать, что данный инструмент полезен, потому что, во-первых, он позволяет контролировать процесс, во-вторых, выявлять лучшие и худшие HR-процессы, в-третьих, эффективно планировать дальнейшие шаги.

Проблемы и решения

Один из заказчиков обратился к нам с вопросом: «А как мы выглядим в сравнении с другими аэропортами?» Мы провели исследование в аэропорту и получили какие-то цифры, например о количестве сотрудников службы контроля на 100 пассажиров. Но этого мало. Необходимо узнать, по такой ли методике считаются данные в других аэропортах. Например, включают ли они в это число руководителей или только линейный персонал?

Если мы поняли, как этот показатель построен, возникает следующий вопрос: есть ли у нас возможность получить информацию с рынка? В некоторых случаях ее легко получить. В некоторых — сложно.

Третий подводный камень — это коммуникация с руководством по этим показателям. Потому что руководство очень любит HR-бенчмаркинг как инструмент именно по той причине, что он дает возможность оценки (с учетом того, о чем я упомянул выше: полученная информация может быть неполной плюс ее бывает сложно получить, поскольку требуется много трудозатрат).

Еще важно не навредить компании. Очень аккуратно заявлять, что мы можем этим инструментом пользоваться, но в тех случаях, когда это могло бы быть полезным для нас. Но если у нас нет стопроцентной уверенности, что мы обладаем или можем собрать информацию, то использование бенчмаркинга может привести к безумному объему работы.

Что измеряем?

Давайте возьмем ситуацию HR-аудитора. Какой его интерес с точки зрения найма, удержания и т. д.? Какие показатели я бы постарался посчитать в этом случае? Срок закрытия вакансии, количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, продолжительность работы человека в должности, причины увольнения, процент текучести персонала. Это навскидку.

Теперь важный момент. Я бы эти данные посчитал не по компании в целом, а по группам персонала. По рабочим, руководителям, топ-менеджерам, подразделениям, функциональным вертикалям. И тогда у меня была бы достаточно серьезная матрица, в рамках которой я мог бы видеть проблемы. Я бы увидел, что у нас текучесть по рабочим специальностям выше, чем по всем остальным.

И вот здесь я бы подключал HR-бенчмаркинг: а как обстоят дела с этими показателями у моих коллег, конкурентов? У них такой же уровень текучести? Например, текучесть топов составляет 5 %, при этом средний срок работы в компании — 8 лет. А на рабочих специальностях текучесть — 25 %, а срок работы в компании — 2,5 года. Это может сигнализировать о том, что у нас проблема с рабочими, а может означать, что это нормальная ситуация на рынке, что рабочие склонны чаще менять работу.

Когда я привожу этот пример, я использую внутренний бенчмаркинг, а не внешний.

Он позволяет понять, как устроены наши HR-процессы, какие показатели для нас критичны, где мы чувствуем проблемы. Внутренний HR-бенчмаркинг актуален прежде всего для крупных компаний (особенно территориально разбросанных или с большим количеством похожих подразделений), потому что он идеален для рассмотрения близких между собой объектов. Если у вас, грубо говоря, 40 филиалов, то не использовать бенчмаркинг — это преступление. HR-бенчмаркинг нужен там, где услуги более или менее унифицированы, бизнес-процессы похожи.

Коварные цифры

Я проводил исследование численности персонала в одной крупной энергетической компании (50 филиалов). В некоторых филиалах HR-функции централизованы, в других — децентрализованы. И это существенным образом влияет на количество «персональщиков». Мы использовали в качестве метода нормирования оценку трудозатрат на выполнение функций, но были вынуждены строить две модели — централизованную и децентрализованную. Как только мы их начинаем смешивать, не находим вообще никакой зависимости между численностью и выполнением функций, потому что организация работы в разных моделях отличается. Если модель децентрализованная, то это может быть связано с разветвленной филиальной сетью в регионе, когда в каждом филиале сидит собственный менеджер по персоналу, пускай и на полставки. Если у нас модель централизованная, это может быть связано с тем, что все филиалы находятся в доступности и менеджер по персоналу один. Если не выяснить эти нюансы, то может показаться, что при децентрализованной модели затраты больше. Но это будет некорректный вывод, который мы сделаем только на основе цифр. Если мы посмотрим такой показатель, как количество людей на одного HR-а, не учитывая, что функция децентрализованная, то мы получим неверный показатель. А если мы будем сокращать людей исходя из этого, то получим проблемы. Так бывает и тогда, когда мы сравниваем показатели с рынком. Если мы уверены, что у нас деятельность организована похожим образом с конкурентами, то мы можем сравнивать наши показатели. Если же мы в этом не уверены, то можем попасть в ситуацию, когда мы сравниваем апельсины с бананами или, того хуже, с шурупами.

Как заполучить информацию?

Когда я работал в ритейле, то данные, которые были необходимы для расчетов ключевых показателей, было достаточно легко собрать. Частично эта информация открытая, например сайты компаний. Другой вопрос — что я мог спокойно позвонить и задать вопрос:

«Скажите, пожалуйста, у вас какая текучесть персонала?» Мне эту информацию конкуренты спокойно давали, потому что на этом не было завязано никаких бизнес-секретов. Естественно, это возможно не во всех отраслях.

Есть отрасли закрытые — в этом случае нет информации в открытом доступе. Там HR-бенчмаркинг физически сложно применим. Хотя в этом случае свою роль играют консультанты, которые работают с отраслью.

С развитием HR-аналитики бенчмаркинг получил второе дыхание. Появляется возможность в рамках одной компании построить более сложную систему, завязанную на операционный уровень. В одном я уверен — будущее за HR-бенчмаркингом. Потому что ситуация все-таки медленно, но верно становится более прозрачной за счет увеличения количества консалтинговых компаний, за счет того, что компании становятся открытыми и предоставляют информацию о своей деятельности, за счет перехода людей от одного работодателя к другому.

Интересы бизнеса

Мы часто говорим об HR-бенчмаркинге исходя из интересов HR-службы. И не всегда бизнес понимает, в чем выгода от внедрения данного инструмента. Например, мы говорим, что у нас столько-то времени уходит на подбор одного специалиста. А кому это интересно? HR-отделу? Да! А интересно ли бизнесу? Вопрос. Правильный ответ — это должно быть интересно бизнесу. Например, я изучил HR-показатели и говорю руководству, что при существующем раскладе мы не закроем вакансии, потому что у нас люди увольняются быстрее. И срок закрытия вакансии такой, что мы никогда этот разрыв не сократим. Разговор состоялся на языке цифр, и в итоге нашли способ решить эту проблему.

Важно понять, кто должен отвечать в компании за построение стратегического видения, какие метрики нужно собрать. Предположим, я директор. Как я отвечу на вопросы, какие метрики по работе HR-службы должны быть собраны и представлены мне, какие из них я буду сравнивать с рынком и как я эту информацию буду регулярно получать? Эти вопросы очень редко ставятся директорами. Сравним ситуацию с финансовыми функциями: там бенчмаркинг очень хорошо налажен в большинстве компаний. И финансисты хорошо понимают, какие данные собирать и сравнивать с конкурентами.

Оцифровка HR-функций

Каждый раз, когда я провожу HR-аудит, выясняется, что HR-функции недостаточно оцифрованы. Я не помню проекта, в который я бы пришел и мне сказали: «У нас есть такие данные». А я бы удивленно ответил: «О, отлично! Осталось только сравнить с рынком». Прежде чем говорить о бенчмаркинге, надо сначала построить систему показателей и потом уже ее с чем-то сравнивать.

Источник: http://www.acig.ru/content/Publikation/sovr_tehnolog_upr_personl.pdf

Поделиться

Отправлением регистрационной формы я даю АО «Альянс Консалтинг» и иным юридическим лицам, входящим в группу компаний АКИГ, своё согласие на обработку моих персональных данных.

Я согласен со всеми условиями