+7 (495) 280-03-77
Rambler News Service
27 октября 2017

Изменения внешней среды, окружающего нас мира – главный драйвер внутренних изменений, ведь любой бизнес хочет соответствовать внешним вызовам, как минимум. 120 лет ушло на распространение веретена за пределами Европы, Интернет распространился по всему миру меньше чем за 10 лет. Сегодня изменения вокруг нас происходят каждую секунду, способны ли мы отслеживать все новости, все тренды? Конечно же, нет. Мы живем в эпоху неизвестности.

На что опираться в условиях неизвестности — на возможности человека. Именно поэтому активно распространяются сегодня гибкие управленческие технологии, создаются бирюзовые организации или бизнес-юниты, что обусловлено необходимостью введения более гибкого управления в определенных областях бизнеса. Очевидно, что в рамках таких внешних условий требуется трансформация управленческого подхода, нужны изменения и в HR-функции.

В развитии HR можно выделить четыре стадии (без учета первой стадии с условным названием «бизнес-идея»), каждая из которых связана со стадией взросления системы управления в целом, с расширением бизнеса и штата сотрудников.

Стадия «HR-менеджер»

Как правило, это небольшой средний бизнес. Стратегия компании сводится к достижению главных финансовых показателей (выручка, прибыль, рентабельность). Планирование реализуется на год по финансовым показателям. Вопросы управления персоналом (нехватки квалифицированных кадров, необходимости расширения команды, длительности процесса подбора и др.) часто обсуждаются на совместных встречах как причины, тормозящие развитие бизнеса.

HR 1.0 — это фрагментарное выполнение базовых функций. В основном речь идет о подборе и обучении сотрудников. Причем редко когда анализируется точная (оцифрованная) потребность в кадрах, вместо этого осуществляется опора на мнение бизнеса, а обучение сводится к развитию «хардов» (профессиональных знаний и навыков). Конечно же, выполняются и другие функции, например, перфоманс-менеджмент, но роль HR в этом вопросе скорее экспертно-консультационная.

Стадия «HR-директор»

Большой, средний или большой малый бизнес. Стратегия компании детализируется на отдельные бизнес-направления, формируются стратегии (политики) функциональных областей. Усложняется организационная структура, могут появляться новые бизнес-направления (дивизионы, юниты). Компания начинает остро нуждаться в «лидерах» — людях, продвигающих ее интересы во внешней среде.

На данной стадии происходит формирование HR-системы, включающей в себя (в основном) базовые процессы: подбор, адаптация, обучение, мотивация, высвобождение. Методологически унифицируются подходы к реализации HR-цикла, формируется единая методологическая база HR-системы, основанная, как правило, на компетентностном подходе. В арсенале HR-ов появляются инструменты сравнения, бенчмаркинг, лучшие практики, нормы производительности и многое другое. Это кардинально меняет роль HR-ов в компании — они становятся реальными участниками развития бизнеса.

Этап может часто сопровождаться кризисом на уровне всей системы управления, связанным с необходимостью развития управленческой компетентности компании. Именно поэтому в рамках функции обучения основной упор делается на реализацию программ развития управленческих навыков. Как известно, важной частью управления является контроль, а лучший способ контроля – это автоматизация. Это справедливо и для системы управления персоналом. Именно на стадии 2.0 начинает осуществляться автоматизация HR-цикла. При этом базовые процессы управления персоналом все же реализуются силами внутренних HR-ов.

На этой стадии появляются перфоманс-системы, первые модели, которые имеют, однако, неглубокое проникновение на операционный уровень и строятся на основе финансовых показателей бизнеса.

Стадия «HR Business Partner»

HR-BP – человек, который хорошо разбирается не только в сфере управления персоналом, но и в организационном развитии, в бизнес-процессах (не только из сферы HR). В больших компаниях, госкорпорациях очень часто можно наблюдать такую позицию как заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом.

Это большой бизнес. Компания обладает качественной стратегией на действительно длительный горизонт. Стратегия учитывает новые тренды, развитие технологий, кадровую специфику. Очень часто это сетевая (холдинговая) структура. На совместных совещаниях обсуждаются вопросы ценностной основы деятельности, укрепления уникальной организационной идентичности, объединяющей расширяющийся бизнес.

В компании осуществляется тонкая (soft) настройка HR-системы. HR-ы осуществляют управление внутренней социальной средой, ценностями, установками и отношениями сотрудников – тем, что формирует культуру. Осуществляется спецификация элементов HR-цикла с целью развития индивидуального подхода к сотрудникам. Разрабатываются и внедряются математические модели расчета оптимальной численности персонала, позволяющие «проигрывать» различные сценарии бизнеса и определять для них оптимальную конфигурацию персонала.

Компания вступает в активную борьбу за таланты, в арсенале HR-ов появляются инструменты работы с потенциалом сотрудников, HiPo. Именно на данной стадии можно говорить об осознанном систематическом управлении HR-брендом.

Базовые HR-процессы либо передаются на аутсорсинг, либо автоматизируются. В целом стадия 3.0. характеризуется высокой степенью автоматизации процессов управления персоналом. В рамках HR-цикла используются серьезные перфоманс-модели, связывающие финансовые и операционные метрики и позволяющие измерять вклад каждого в достижение главных целей бизнеса.

Стадия «HR-БАФ»

В этом названии есть два смысла. С одной стороны, это аббревиатура, которая расшифровывается как «HR – бизнес-аналитик – финансист» – человек, способный помогать создавать будущее бизнеса, работающего в условиях неизвестности, строя и поддерживая гибкие структуры управления, оценивая их экономический эффект, конечно же, с опорой на психологию людей. С другой стороны, есть в этом термине и определенный символизм. В компьютерных играх есть такое понятие как buff, обозначающее временное усиление игрока, как правило, под действием специального заклинания. Так вот HR-БАФ – это усиление конкурентоспособности бизнеса под действием гибких технологий работы с персоналом.

4.0 — это опора на индивидуальные особенности каждого человека, на предпринимательский тип мышления. Объектом управления становятся самоорганизующиеся команды, HR-ы выступают для таких команд как наставники, специалисты по человеческим отношениям. В компании вводится управление «в стиле коучинга». Внедряется управление миграцией персонала, способного выполнять различные роли, между командами в зависимости от финансовой результативности проектов. Функция обучения концентрируется на специфических для конкретной сферы бизнеса ролях (метакомпетенциях) с возможностью самостоятельной настройки планов развития и образовательных программ. В систему KPI закладывается оценка ролевой эффективности людей, работающих в разных командах, с включением в такую систему истинной мотивации человека (мы это называем «пятым элементом» системы контроллинга).

Подводя итог, следует подчеркнуть, что даже в самых традиционных (во всех управленческих смыслах) бизнесах для достижения существенных эффектов (прорывных результатов) может найтись место гибкому управлению. Это могут быть стратегические юниты, R&D центры, команды внутреннего развития – отдельные направления, требующие творческого подхода к работе в условиях неизвестности.

Источник: https://rns.online/opinions/Kak-evolyutsiya-HR-sposobstvuet-razvitiyu-biznesa-2017-10-26/

Поделиться

Отправлением регистрационной формы я даю АО «Альянс Консалтинг» и иным юридическим лицам, входящим в группу компаний АКИГ, своё согласие на обработку моих персональных данных.

Я согласен со всеми условиями