Успешно развиваются те компании, которые сохраняют ежедневную мотивацию двигаться вперед, умеют адаптироваться к новому и бережно копят приобретенные ценности.
Римляне говорили, что «солнце светит всем» (лат. sol omnibus lucet). Видите ли вы какие-то закономерности в мире успешных компаний? Кому удается все время развиваться?
Fortune favours the prepared mind. Переводить идиомы — тонкий процесс, слова зачастую многозначны, их значения зависят от контекста. В данном случае и в качестве ответа на ваш вопрос я бы перевел эту поговорку как «успех приходит только к тому, кто к нему заслуженно го- тов». Уверен, что закономерность успеха есть, и просто так удача с неба не упадет.
Успешно развиваются те компании, которые сохраняют ежедневную мотивацию двигаться вперед, умеют адаптироваться к новому и бережно копят приобретенные ценности.
Главный секрет — откуда берется то самое желание идти вперед каждый день. Не встречал рецепта, как его «включить». Его можно только идентифицировать. У нас в компании мы называем это «горящие глаза», когда человек хочет делать, а хорошему руководителю нужно только его направить.
Чем отличаются успешные в будущем бизнес-проекты от неуспешных? Как по внешним признакам оценить это?
Люди. Проект делает команда с ярким лидером. Даже если есть блестящая идея, до стадии успеха ее доводит команда.
Определить можно по тому, насколько команда сбалансирована по компетенциям, готова к результату и мотивирована. Баланс очень важен. Существует несколько критичных факторов успеха. Допустимо, что несколько показателей ниже, чем у конкурента. Важно, чтобы их совокупность в среднем была выше.
Как в вашей компании менялась система управления по мере роста?
Мы росли достаточно традиционно. Мне всегда нравилось описание эволюции бизнес-систем, которое предложил Гейнер в 1972 году (Теория фазовой трансформации бизнеса — Прим. ред.).
Мы создавали бизнес с нуля, основываясь на совокупном опыте работы нашей команды. Мы успели до этого поработать в крупных госкомпаниях и в бизнесе. К этому моменту у нас было общее видение, что и как мы хотим делать и чего у нас точно не будет. Мы начинали с создания идеи небольшим составом единомышленников — классический семейный тип.
Сейчас мы продолжаем совершенствовать наши процессы и начинаем фазу управления сетями, то есть координируем работу между выделенными направлениями бизнеса ГК АКИГ.
Какие ошибки роста вы бы не допустили сегодня?
История не терпит сослагательного наклонения. Сегодня и я, и наша команда совсем другие, как и среда вокруг нас. Вряд ли удивлю типичным набором задач, которые приходилось решать на этапах роста. Рад, что мы их успешно решили, и цена этих ошибок была такой, что мы продолжили устойчивый рост. Горжусь и рад, что сумели их решить «экологично», то есть не нарушая жизненные принципы и ценностные установки.
Рост ради роста — глупость, пустая трата сил и средств? Рост ради роста опасен?
Часто цели задает конкретный человек: собственник, CEO. Если цель проносит ему удовлетворение, то она может иметь право на существование без специального обоснования.
Важно помнить, что любой рост имеет предел. Опасность возникает в момент, когда дальнейший рост невозможен или становится угрозой для бизнеса. В нашей практике встречались примеры, когда ресурсы, которые компания тратила на достижение роста, в долях процента обходились дороже, чем реальная прибыль. Сегодня это вполне можно рассчитать.
99% фирм работают с надрывом, авралом, считаете ли это развитием?
Я считаю это ошибкой. В любом процессе должен быть баланс между работой и отдыхом, который включает в себя восстановление и накопление ресурсов.
Пропорции бывают разными, но отсутствие восстановления ведет к накоплению усталости, а значит, росту ошибок. Риск не справиться с задачей повышается, можно потерять и часть команды, а можно и репутацию.
Нужно помнить, что авральный режим работы требует большего времени на восстановление сил и ресурсов. Сегодня поток событий и задач имеет очень высокую скорость. Важно учиться и развивать навыки планирования. Этим, по моему мнению, продиктована популярность или даже мода на внедрение различных методик проектного управления как в госсекторе, так и в бизнесе. Это объективно оптимальный инструмент, который позволяет балансировать ресурсы.
Невозможно в одной руке держать два арбуза одновременно, гласит восточная пословица. Как совместить в компании ежедневную работу с постоянным проектом развития?
Это в очередной раз одна из моих любимых тем гармонии и баланса. Нужно помнить, что не всем дано развиваться и развивать. Это функция, которая требует специфических качеств. В то же время если полностью отделять процессы производства от развития, то развитие получается оторванным от реальности. В нашей компании создан методолого-аналитический центр, который после завершения каждого консалтингового проекта проводит аналитическую работу. Цель — проанализировать инструменты и подходы в проекте, чтобы структурировать полученные знания, зафиксировать новые лучшие идеи для их дальнейшего развития и применения на практике. На следующем этапе происходит доработка и генерация новых инструментов уже с участием топ-менеджеров.
Поэтому наряду с разными функциональными центрами — производства и развития — у нас есть люди, которые выполняют консолидирующую роль между этими центрами.
Крупные компании выделяют особые группы, фирмы развития. А остальным что делать?
Остальные, как правило, учатся успешно повторять (копируют) уже имеющиеся успешные модели. Я руковожу консалтинговой компанией; принимая в команду нового члена, мы получаем знания и обогащаем свой опыт. Это самый простой путь развития как для целого ряда отраслей, так и функций внутри компании независимо от отрасли.
Покупка стартапов стала трендом? Надолго? Каково ваше отношение к такому пути развития, как поглощение стартапов?
Покупка стартапов точно не новость в истории человечества. Недавно прочел книгу М. С. Фалкса и Д. Тонера «Как управлять рабами» — это, как ее назвали в описании, «пособие-наставление античного топ-менеджера». В книге есть подробные примеры того, что в I–II веке нашей эры были «менеджеры», которые делали стартапы: например, развивали виноградники, продавали их, а после покупали новые неосвоенные земли, чтобы опять создавать новое.
Есть команды и типы менеджеров, которые специализируются на создании идей, но фаза стабильного роста их не мотивирует. И, конечно, всегда есть те, кто готов такие стартапы купить и развивать.
Неуспешные стартапы научились продавать, их стало много. Что делать?
Необходимо развивать компетенции по оценке стартапов. Очевидно, что нужно уметь оценивать технологическую составляющую с учетом текущих реалий рынка. Но не менее важно оценить команду, которая готовила проект.
Универсальное средство — покупать проект с командой, делить доли и ответственность, а выход создателей из стартапа должен определяться сроком выхода на конкретный результат по выручке, прибыли, выпуску продукта и т. п.
Для меня классическим примером является покупка Сбербанком «Тройки Диалог».
Что лучше — купить проект или создавать свой?
Это зависит от проекта, уровня конкуренции и планов самой компании. Снова в пример приведу кейс покупки «Тройки Диалог» Сбербанком. Он хорошо известен и, на мой взгляд, является наглядным примером.
Хантинг успешных топов с рынка — ваше мнение о значимости этого процесса для компании развития?
На определенных этапах развития компании нужно масштабироваться и приобретать новые компетенции. Особенно если рост идет быстро и свой кадровый резерв не успевает вырасти. Это в том числе иногда нужно делать, чтобы вбирать в себя новые знания и опыт, освежать команду новой энергией. Найти и нанять топ-менеджера — сложная задача. Для нас это всегда интеллектуальный вызов. Помимо оценки профессиональных компетенций нужно найти человека с релевантным набором ценностей, который органично вольется в корпоративную культуру.
УП говорили, что иногда купленный СЕО может повести компанию по неверному пути. Как управлять управленцем, стремящимся к «развязанным рукам»?
Если речь именно о CEO, то как раз управлять им не нужно, иначе для чего его нанимать. CEO нанимают, чтобы он управлял командой. Его задача — давать результат, о котором вы договорились.
Важно определить и зафиксировать набор показателей, которые позволят объективно оценить результаты работы нанятого управленца. Наша практика работы показывает, что компании испытывают кризис в управлении, когда работа по определению и согласованию функций и показателей была объективно плохо сделана. Далее практически всегда возникает конфликт. В случае, когда есть прибыль, наемный топ-менеджер склонен считать свой вклад более весомым, чем он есть на самом деле. Еще большие проблемы возникают, когда прибыль отсутствует.
Китай сегодня увеличил зарплату персонала, теперь она в четыре раза выше, чем у соседей. Фабрики перевозят в Таиланд и пр. Как увидеть такую угрозу развития компании (рост зарплат в будущем) и подстраховаться заранее?
Рост зарплаты в Китае был очевидным трендом. Это в том числе далеко не новость в истории человечества. Кстати, есть аналогичные ситуации и за океаном. США и Канада разместили ряд производств в Мексике и теперь перевозят их обратно. Зарплаты в Мексике пока ниже, но совокупная стоимость логистики, контроля и прочего, видимо, перестала быть конкурентной.
Если все же говорить о событиях, которые предсказать действительно сложно, наш опыт говорит, что самые успешные компании — те, которые умеют быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Адаптивность в том числе является свойством команды. Сегодня есть инструменты, которые позволяют создавать и развивать соответствующую среду внутри компании. В нашей компании развитие адаптивности является одной из приоритетных задач, в том числе для практик, которые занимаются оказанием традиционных услуг, например, аудит или юридический консалтинг.
Какие угрозы висят над развивающимся бизнесом?
Сегодня в России часть компаний управляется топами, которые прошли школу 90-х, когда даже книг по управлению не было и приходилось учиться на своих же ошибках. Потом были нулевые, когда появилось бизнес-образование, книги и накопленный опыт. Появились консультанты, которые помогали в решении сложных задач здесь и сейчас, когда нет времени учиться, а нужно делать. Новое поколение топ-менеджеров уже имеет должное образование и опыт.
В нашей практике редко встречаются «детские» ошибки. Стандартные задачи наши клиенты, как правило, научились решать. Современные вызовы связаны с кадрами: дефицит кадров и умение профессионально отбирать и формировать команду, развивать ее и управлять как ресурсом. Выигрывают компании, которые уделяют этому должное внимание и конкурентны в своих кадровых стратегиях.
Еще одна угроза уже упоминалась — это скорость изменения внешней среды и умение адаптироваться к изменениям. Важно уметь актуализировать стратегию, процессы в компании под задачи, которые ставят ваш клиент и конкурентное поле.
Как грамотно инвестировать прибыль сегодня?
Если отвечать широко, то варианты инвестиций зависят от рынка, стратегии компании и размеров прибыли, которую вы хотите инвестировать.
Всегда лучше следовать известному правилу распределения инвестиций в разные фонды и проекты.
Наше внутреннее правило — инвестировать в первую очередь в свою компанию и свою команду.
Когда мы достигли определенной зрелости, мы начали заниматься социальными проектами (Молодежной кадровой платформой «Устойчивое будущее России»). Для нас это тоже инвестиции в будущее нашей страны и наших семей.
Поделиться
